SEFOR ONE TECH LAB
Acompañamiento estratégico para empresas familiares catalanas
Preparación, modernización, sucesión y operación M&A cuando corresponde. Trabajo de campo dentro de su empresa, no asesoría desde fuera.
Reservar conversación inicialLo que vemos normalmente
El empresario familiar catalán con EBITDA entre quinientos mil y tres millones de euros llega a nuestra mesa con una idea aproximada del valor de su empresa. Casi siempre, esa idea está por encima del valor que un comprador profesional estará dispuesto a reconocer. No por error del empresario, sino por desconocimiento de cómo se valora desde el otro lado de la mesa.
Una empresa no cotizada pierde una parte sustancial de su valor por iliquidez, frente a una empresa cotizada equivalente. Una empresa con circulante financiado vía pólizas renovables y descuento comercial pierde otro tramo, porque el comprador descontará del precio el coste de replicar esa financiación con deuda propia. Una empresa cuyo know-how operativo no es replicable —concentrado en pocas personas, sin procesos documentados, dependiente de relaciones personales del propietario— pierde otro tramo, porque el comprador sabe que esa dependencia se traducirá en riesgo durante la integración. Una empresa con estructura familiar no resuelta —hijos dentro, hijos fuera, socios que no se hablan, sucesión sin diseñar— pierde otro tramo, porque introduce riesgo de bloqueo en cualquier operación futura.
Y hay un quinto factor que rara vez se nombra: la propia organización interna puede frustrar la operación desde dentro. Cuadros intermedios que llevan años en una posición cómoda, que temen al fondo entrante y a sus nuevos métodos de trabajo, que retrasan la documentación, que filtran información mal calibrada, que negocian por su cuenta antes de tiempo. Las due diligence no las pierde el fondo; las pierde el vendedor que no tenía la casa preparada.
Cuando el empresario empieza a verlo, normalmente ya es tarde. La oferta sobre la mesa es la mitad de lo que esperaba, las due diligence están revelando errores históricos no contabilizados, y la familia descubre el problema en la peor reunión posible.
Nosotros entramos antes.
Cómo trabajamos
Trabajamos dentro de la empresa, no desde fuera. La intensidad varía con cada fase: uno o dos días por semana en periodos de preparación, presencia diaria en momentos de due diligence o cierre. En operaciones complejas hemos llegado a estar presentes cinco días seguidos hasta finalizar el closing.
Esa presencia no es protocolaria. Significa mirar las cuentas junto al director financiero, revisar contratos uno por uno, identificar inconsistencias entre la forma jurídica y la realidad operativa, anticipar cualquier punto que un comprador profesional vaya a usar para descontar precio. Significa también compartir un café con el cliente, conocer a sus socios, entender las tensiones familiares antes de que aparezcan en una sala de negociación. La mayoría de los hallazgos de una due diligence ya están en la empresa antes de que el comprador llegue. La diferencia entre cerrar una operación al precio esperado y cerrarla con retención significativa, o entre cerrarla y no cerrarla, está en si esos hallazgos los detecta el vendedor a tiempo o los detecta el comprador en plena negociación.
No somos especialistas verticales. Somos perfil generalista de alto nivel: conocimiento operativo profundo de derecho mercantil, fiscal, laboral, contable, financiero y operativo, suficiente para liderar la dirección integrada de una due diligence completa frente a las cinco o seis ramas que un comprador profesional pone sobre la mesa. Cuando un punto requiere especialización ultra-vertical, recabamos al especialista —el de la empresa o el nuestro—. Pero el hilo conductor que une todos los frentes y mantiene la coherencia frente al comprador lo lideramos nosotros.
Trabajamos con la estructura existente del cliente. La empresa ya tiene su asesor laboral, su gestoría fiscal, su abogado mercantil, su responsable de recursos humanos. Son profesionales de reconocido prestigio en sus respectivas disciplinas, pero raramente han intervenido en una operación de M&A: en España, la venta de una empresa familiar no es una operación frecuente para un despacho generalista, por sólida que sea su trayectoria. Nuestro papel es liderar el proceso desde dentro, acompañarles en un terreno que normalmente no es el suyo, y asegurar que cada profesional del cliente entrega su parte del expediente al nivel que la operación exige. Detectamos que los contratos laborales no incorporan las cláusulas actualizadas de confidencialidad, grabación, auditoría o cesión de imagen; que los contratos con proveedores no contemplan procedimientos claros en caso de impago; que las certificaciones ISO no están alineadas con la operativa real; que la deuda con entidades financieras no está estructurada como un comprador profesional esperará verla. Hablamos con cada profesional del cliente en su lenguaje técnico, sin desautorizarles ni sustituirles, aportándoles el contexto que necesitan para que su parte llegue impecable a la mesa de negociación.
Es el perfil de liderazgo que ningún despacho organizado por departamentos puede ofrecer con una sola persona. Y es lo que permite que una empresa con EBITDA entre quinientos mil y tres millones de euros tenga acceso al nivel de defensa que normalmente solo se ofrece a operaciones diez veces mayores.
Sefor One opera desde Girona y trabaja con los principales bufetes de M&A y fiscalidad de Barcelona y Girona. La dirección jurídica colegiada de cada operación la asume el despacho con el que el cliente ya trabaja, o uno de nuestra red habitual cuando el cliente no tiene despacho mercantil-fiscal de su confianza. Sefor One aporta la dirección estratégica integrada, la inmersión operativa y la preparación técnica del expediente; los despachos asumen la representación jurídica formal.
Todo lo relativo a calificación fiscal, regularización tributaria o reestructuración con efectos fiscales se ejecuta siempre en coordinación con el asesor fiscal habitual del cliente o, en su defecto, con los despachos fiscalistas con los que trabajamos.
Este modelo de trabajo tiene un límite operativo. Acompañamos un máximo de tres empresas en paralelo. No es decisión comercial: es la consecuencia natural de cómo trabajamos.
El trayecto completo
Acompañamos cuatro fases que rara vez se contratan por separado. El cliente entra normalmente por una de ellas y descubre las siguientes a medida que avanza el trabajo.
Preparación y modernización
Doce a dieciocho meses ordenando la empresa antes de que llegue cualquier comprador. Estructura de deuda, organización operativa, sustitución de dependencias personales por procesos documentados, modernización tecnológica con automatización aplicada a las áreas donde realmente aporta valor. El objetivo no es vender; es que la empresa pueda venderse —o no— sin que la decisión venga forzada por la falta de alternativas.
Sucesión y transición generacional
Empresas familiares con hijos dentro y hijos fuera, con socios que ya no comparten visión, con relevo generacional pendiente. Diseño de la estructura societaria que permite la transición: holding familiar, operaciones de autocartera entre ramas familiares, separación ordenada de socios cuando es necesario. Todo en coordinación con el despacho fiscal y mercantil del cliente o con los nuestros si no los tiene.
Operación M&A
Cuando corresponde, lideramos la operación de extremo a extremo, en el lado vendedor o en el lado comprador según el mandato. Identificación de contraparte —fondo de private equity o industrial—, negociación de la oferta inicial no vinculante con horquilla de valoración y estructura prevista (precio fijo, earn-out, pagos diferidos), preparación y defensa de due diligence frente a auditoras —legal, laboral, fiscal, contable, medioambiental, tecnológica—, negociación de oferta vinculante, participación activa en la redacción del SPA junto al despacho jurídico colegiado, y acompañamiento hasta closing.
Tech Lab
Cuando una operación se cierra, el problema no termina. Empieza otro distinto. El empresario que acaba de monetizar los esfuerzos y sacrificios de una vida se encuentra al día siguiente con la misma frase, repetida por su asesor patrimonial, por su gestor fiscal, por el gestor de banca privada al que su banco le acaba de asignar: actividad económica. Real, cierta, demostrable. La frase no es retórica. Para que una estructura holding mantenga el mejor tratamiento fiscal que justifica su existencia, y para que el capital aportado a una sociedad patrimonial reciba el tratamiento más eficiente posible, tiene que haber actividad económica real detrás. No basta con declararla.
Sefor One Tech Lab funciona como laboratorio de ideas de negocio, con capital propio o ajeno según el caso. Trabajamos con lanzamientos constantes y rotativos: probamos modelos, los validamos en mercado, descartamos los que no funcionan y consolidamos los que sí. Cuando un modelo está probado, lo ponemos a disposición del cliente con tres fórmulas de entrada según el grado de implicación que desee asumir: capitalización directa de una micro-empresa ya validada, joint venture con nosotros sobre un modelo en desarrollo, o tutela y acompañamiento de una idea que el propio cliente ya tenía y para la que necesita análisis de viabilidad antes de comprometer recursos.
Trabajamos siempre bajo la misma premisa: modelos acotados, operables con dos o tres personas, frecuentemente con vinculación familiar, sin problemas de rotación de personal ni de gestión de vacaciones. No son lavaderos de coches ni trasteros. Son nichos identificados mediante arbitraje geográfico entre mercados nórdicos y anglosajones más maduros y mercado europeo continental, con énfasis en sectores tecnológicos, biotech, bases de datos especializadas y nichos de negocio con componente de exclusividad. Modelos que las grandes corporaciones no pueden replicar por tamaño de nicho, pero que sí permiten construir una unidad económica viable, rentable y susceptible de ser dirigida por el propio cliente.
Y trabajamos así porque conocemos al cliente. El empresario que vende su empresa no quiere volver a tener los mismos problemas que ha tenido durante treinta años: rotación de personal, gestión de bajas, tensiones internas, dependencia de cuadros intermedios. Lo último que necesita es replicar el problema en miniatura. Por eso minimizamos la complejidad operativa desde el diseño.
No vendemos capital riesgo. El empresario que ha sido empresario durante treinta años necesita ver lo que pasa cada día, cada semana, cada cierre de mes. Necesita reportes operativos, no informes anuales. Necesita poder corregir el rumbo el martes si el lunes algo no fue. Eso un fondo de capital riesgo no se lo da. Nosotros sí, porque la unidad económica que construimos es suya, la dirige él, y nuestro papel es de socio de viabilidad y acompañamiento, no de gestor opaco que devuelve resultados anuales.
Porque cuando se ha sido empresario, se sigue siendo empresario. A los sesenta, a los setenta, a los ochenta. Lo decimos quienes hemos estado en el otro lado de la mesa.
Para fondos y advisors internacionales
Trabajamos como advisor local y partner operativo para fondos de private equity europeos, family offices internacionales y boutiques M&A extranjeras que ejecutan operaciones en el mid-market familiar español.
El mid-market familiar catalán y español sigue siendo uno de los sweet spots menos saturados del private equity europeo: empresas con ingresos recurrentes asegurados por contratos consolidados con grandes clientes de sectores tradicionales, posiciones de mercado defendibles construidas durante décadas, y oportunidades claras de creación de valor post-adquisición. El screening se hace desde Londres, Zúrich o París. La ejecución exige presencia operativa local que el modelo financiero por sí solo no resuelve.
Aportamos al fondo lo que ningún advisor financiero puro puede aportar: conocimiento operacional desde dentro del empresariado familiar español. Hemos sido empresarios vendedores, hemos firmado nuestras propias operaciones, conocemos por experiencia directa lo que pasa por la cabeza del propietario familiar la noche antes del closing, sabemos por qué una due diligence de noventa mil euros puede terminar sin operación cerrada por causas que ningún modelo financiero anticipa, y sabemos cómo gestionar las dinámicas humanas y familiares que en el mid-market son la primera causa de operaciones fallidas, muy por encima de la valoración o de la estructura financiera.
Aportamos también lo operativo: identificación y screening de targets dentro de nuestro perímetro geográfico y sectorial, dirección integrada de due diligence sobre el terreno frente a las seis ramas técnicas, análisis de palancas operativas de creación de valor post-adquisición, y acompañamiento hasta closing en coordinación con los despachos jurídicos del fondo.
Tanto si trabajamos para el vendedor familiar como para el comprador internacional, nuestra ética profesional es la misma: nunca asumimos un mandato cuando hemos asesorado a la contraparte en los doce meses anteriores, y nunca comprometemos la integridad de una operación por ningún incentivo económico. Es la única forma de mantener la confianza de ambos lados del mercado a lo largo del tiempo.
Reservar conversación
Una conversación inicial de treinta minutos, sin compromiso, para evaluar si su situación encaja con nuestro modelo de trabajo. No vendemos servicios por catálogo y no aceptamos a todos los clientes que nos contactan: nuestra capacidad operativa es limitada y preferimos rechazar antes de comprometernos.
Reservar conversación inicial